2010年1月，中华少年儿童慈善救助基金会正式成立，王林出任秘书长。

    5年的时间，儿慈会推出了全国知晓度最高的大病儿童紧急救助热线——400-006-9958；募款额从年度2255万元上升到年度近亿元；救助的儿童累计85万余。

    伴随着成绩，儿慈会也经历了“挪用善款出国考察”“小数点事件被疑洗钱”等系列负面风波，也发生过人员调理、工作人员的大幅度更替：队伍的平均年龄从过去的50岁变成了现在的30多岁。

    2015年7月，王林正式出任基金会理事长。《公益时报》记者专访了这位历经政治起伏、辗转商界又投身公益的领导者，试图在这样的节点上，记录下他对过往的看法、对未来的计划、对中国公益事业的思考。

    《公益时报》：2014年，基金会的捐赠收入中，来自企业和个人的捐赠比例各占多少？2015年上半年的募捐情况又如何？

    王林：去年是我们基金会成立以来捐赠收入最高的一年，达到了9400多万，这其中个人捐赠占56%，企业捐赠占44%。今年上半年我们的捐赠收入已经达到了7400万，这其中个人捐赠占到了80%。通过腾讯乐捐、微公益、支付宝等网络捐赠渠道，筹到的善款占到了整体的56%。

    《公益时报》：您一直倡导基金会要从“操作型”向“资助型”转变。目前看来，转型的效果如何？

    王林：基金会在成立之初就提出要做资助型公募基金会，但是很多事情并不以人的意志为转移。公募基金会与非公募基金会不同，非公墓基金会有相对固定的企业捐赠，而公募基金会必须面向公众筹款。

    当前的公募基金会在中国面临一个困惑，就是如果我们面向公众筹款，然后再把善款转给另外的公益机构做项目执行，那么公众就会不买账。他们认为既然公益项目不是我们的，就没必要经过我们这个环节，直接把钱捐给项目操作方就好。

    归根到底就是公众还没有形成“专业的人做专业的事”的理念，或者不能理解我们在这个环节中扮演的角色。那这样，单纯的“资助型”公募基金会在筹款上就会非常困难，自己都很难生存。我们每年的筹款中80%以上都是有指向性的，如果我们没有自己操作的公益项目，这些善款也许就流失了，因为它就是定向捐给9958，定向捐给某个项目。

    我们目前只能拿非定向性的善款投入到“童缘”这些平台项目中，用于资助民间NGO的发展。

    《公益时报》：基金会目前有多少个自主项目？项目的发展趋势是？

    王林：我们目前有7个自主项目、18个专项基金、18个合作项目，以及18个联合劝募项目。现在品牌的项目有两个，一个是“9958”，我们自主操作的儿童救助项目；另外一个是“童缘”，这个项目主要是资助优秀的儿童救助类公益组织。

    “9958”未来的趋势还是要向资助型转变，打造成一个囊括众多儿童救助组织的、大型的、综合的救助平台，形成一个联盟模式，在这个联盟里实现对庞大的信息数据进行优化分配，以及资源整合，让更多的公益组织都能更好、更专业地发挥其作用。这样就可以切实帮助困境中的儿童，也可以对不同的民间公益组织起到资助的效果，还可以覆盖一些政府职能无法触及的领域。

    《公益时报》：据了解，基金会的原始资金有2000万，是否做了一些保值增值？前段时间的股市震荡是否会对基金会的资金产生影响？

    王林：我们只在银行内做一些周期不超过半年的理财产品，风险小，收益也相对比较低。去年的理财收入大约是300万左右。股市、期货这些我们暂时不会触及，财务的把控也非常严格。

    公募基金会和非公募基金会不同，我们的钱都来源于社会公众，现在市场上所有的理财产品，都存在一定风险，只不过是高低的问题。投资一旦产生损失，责任不是个人能够承担的，会对组织产生很大的冲击力。公募基金会最根本的生存依托是公众的“信任”，如果失去了这个信任，就意味着没有人捐款，机构也就无法生存。

    这个行业本身就是个政治敏感度低、社会关注度高的行业。每天都有很多双眼睛盯着你，每个人都可以质疑你甚至骂你。所以我们必须每天如履薄冰。

    《公益时报》：这么谨慎和小心翼翼与2012年底的“小数点风波事件”有关吗？以现在的视角回看当时的风波，您认为处理方式是科学恰当的吗？

    王林：我这里有一个数据或许能说明问题，在小数点事件发生前，机构每天的捐赠额是23万，而事件过后，我们的捐赠额不降反增，达到了每天40万。风波刚发生时，基金会每天接上百通电话，都是负面的指责，压力非常大。但是随着我们的处理和给公众的反馈，收到越来越多支持的声音。

    2013年一年，我们接受了国家相关部门审计13次。我跟基金会负责宣传的同志讲，基金会不怕查。因为我们是怀着敬畏之心在做公益，坚持了三个底线：道德底线、法律底线和章程底线，没有谁会挪用基金会一分钱。

    《公益时报》：可以理解为这个风波，反而给基金会带来了一些良性的影响？

    王林：现在看，我很感谢这场风波，让我们对项目管理、人员管理、制度建设进行了反思和整改，让基金会的发展更为健康。基金会成立的时间较晚，为了赶上同行的脚步，我们迅速扩张，当时的感觉就是“一万年太久，只争朝夕”。但正因为太急于发展，忽视了对基金会内部的管理。

    而这件事，让我们在闷头前进的道路上突然警醒，开始重视内部建设：2014年初，正式施行考勤制度，加强队伍纪律管理；通过对以往经验的总结，为每个项目都制定了详细的执行手册、运营手册，做到有章可循；成立了内部检测中心。通过重新梳理和整合，更新的员工数量在一半以上，队伍的平均年龄从过去的50岁变成了现在的30多岁。

    《公益时报》：现在基金会是怎样的岗位设置？

    王林：基金会现在一共38个全职工作人员，去年开始实行定编、定岗、定员，对全员进行考核。一个项目需要几个人就定几个编，任务量根据项目及人员编制确定：一年筹款多少，救助多少个孩子，组织多少场活动，有多少篇报道，都是有规定的。秘书处会在年初和每个人签定协议。

    去年就是这样，每月的工资会先发80%，然后年底再根据项目完成情况发放剩下的20%，如果没有完成就要相应进行扣罚。超额完成呢也会有相应的奖励。

    今年没有再实行80%和20%的方法，因为年底统一发20%，无形中增加了税收。但奖惩的机制还是有的。我们也是在实践中不断摸索新的方法。

    《公益时报》：是否考虑过进行规模、人员上的扩充？

    王林：规模、人员上的扩充，就会牵扯成本问题，虽然国家规定行政支出不能超过总支出的10%，但是基金会在成立初期就规定不能超过5%，去年的行政支出是2.98%，通过把责任细化到个人，基金会目前运作良好，也能够将更多的善款用于对少年儿童的救助。

    《公益时报》：从7月开始，您正式出任基金会理事长。那您理想中基金会的发展状况是什么样的？

    王林：还没有设计出长时间比较具体的计划，目前就是希望能实实在在做事，做一些更加接地气的项目，帮助到更多的人。比较实际的目标是希望今年的筹款能突破1.5个亿。

    长期来看，我对基金会的期望是能够自我造血，像香港的“东华三院”一样，通过运作一些实业或项目，创造出更多经济价值反哺到公益事业中，我认为“造血”是一个健康的公募基金会应该具备的重要功能。

    《公益时报》：在这个发展过程中，必然会把机构推向市场。您认为机构有竞争力吗？

    王林：随着社会组织准入门槛的降低，基金会与主管单位脱钩也是发展的必然趋势。甚至将来就没有了公募基金会和非公募基金会的区分，所有的机构都必须向市场化转变，越来越多的竞争会出现。这种市场化的竞争是非常好的，有竞争就会有优胜劣汰。如果没有竞争，行业就仿佛一滩死水，所有的公益组织做的项目都类似，没有差异性，没有创新性。

    只有在竞争的环境中，我们才会为了生存和发展而不断创新和变革，机构才能更加具有生命力。创新，是公益组织永恒的使命，也是我国公益事业前进的重要驱动力。

    ■ 见习记者 菅宇正