专栏作者
从事企业社会责任工作十年，笔者发觉最近三四年中国本土企业在公益活动上的投入愈来愈高，媒体对此的报道也愈来愈多，但其中一个最大的挑战是企业做公益的有效性。这有效性的缺失是基于若干的客观环境而形成，包括中国的社会环境、文化背景、企业管理思维等。这里笔者希望向中国的企业提出一个新名词：企业有效公益——如何策划企业与社区双赢的高效率、高成效、高回报的公益项目。
目前整个中国公益界的大环境对于企业公益是不利的。从现实的角度来看，作为商业机构，企业任何决策都必须以利益作为前提，这是无可置疑的，按理来说企业的公益项目也是一样；但公益在中国是一件很“纠结”的事情。过去两三年公益界传出的大量丑闻，让民众对大部分有官方背景的公益组织的信任跌到谷底。另外，中国传统文化中“为善无近名”的传统也让民众对于公益的理解都是无私与牺牲。对企业做公益而言，任何涉及到品牌、营销，甚至政府关系等商业考虑的企业公益都会有机会被老百姓说为是作秀、自私自利、只顾商业利益。故此如何在民众不理解的环境下平衡公益和商业，一方面要带来“利益”，另一方面不要给公众作秀的感觉，对中国企业来说极具挑战。
笔者认为企业可以进一步开展更理性的宣传教育，令公众更理性思考企业在社会中的角色和功能，例如有企业会定期到不同的研讨会和大学分享会讲述他们的公益理念如何为社会和商业带来双赢等；另外对于项目本身想解决的社会问题，可以通过不同途径引起社会上的讨论，令政府关注从而从根本解决该问题，最近一个比较经典的例子就是九阳公司对于儿童营养问题的倡导并建议政府作出政策的修订，这是企业发挥自身影响力的一个好方法。
其次是中国企业的管理模式问题——企业领导的强势会导致公益对企业发展效果有限。中国大部分企业管理都是从上而下，领导会有自己想法和希望达到的目标，但他们想支持的公益项目未必是与企业发展相关的，而专业的企业社会责任人员的意见又未必能到达老板的考虑中，故此企业公益需要更制度化。
笔者认为企业公益应结合企业发展目标，不应以企业老板个人意愿作为最终的决定，而是经过企业的专门内部团队在评估企业发展方向与可行的公益项目后，向领导汇报并作最终决定。如果企业领导人对某些公益领域感兴趣，这属于个人行为，大可自己成立家族基金会，专门从事该领域，而不是和企业公益混在一起。最佳的例子就是比尔·盖茨对公共健康感兴趣，他和妻子自己的基金会专门支持这类的公益项目，而不是花微软的公益预算。
另外就是企业公益的模式单一，中国企业在公益上主要从事环保、救灾、教育、扶贫这四大领域，而且大部分是以纯粹捐赠的传统慈善方法参与，实际操作项目的少之又少，这样其实会造成捐赠效率低、成本高、回报低等问题。虽然笔者明白很多企业捐赠是为了政府关系，但如果可以在选择项目和执行上有更多参与的话，公益项目可以为企业带来的效益会远比新闻稿、媒体落地率和领导出席活动等为高。
而优秀的企业则会以社区投资的角度处理所有公益项目的策划，把公益当成是投资，不把公益当成是“额外”的事情，而是考虑从自身价值链入手，包括原材料采购、生产和消费者的角度考虑如何把公益项目植入价值链，为供应链、人力资源、环境管理等各方面带来更高的效益，如联合利华和中粮在中国的番茄项目就是一个好例子。更有甚者，许多跨国企业会采用现今极其流行的金字塔底层理论，利用自身的产品去做公益，一方面开发低价的产品和新市场，另一方面帮助社会弱势群体解决他们的问题 (如营养、卫生等)，为企业和社会创造共享价值。
总括而言，要打造中国企业公益的有效性，笔者建议五个现代化，即是去领导个人化、管理专业化、利他利己化、理念大众化、价值链全面化。当中国企业认知到这五个现代化的重要性，企业的公益会变得更有效、更有商业价值。（独立CSR研究与咨询师 何智权/文）
