设为首页 收藏本站
中华彩票 人人公益
您的位置:主页 > 新闻 > 人物自述 > 企业做CSR要非常的谦卑
企业做CSR要非常的谦卑

2013-04-02 来源 :公益时报  作者 : 闫冰

“我认为1.0就是传统意义上的企业要履行的规则,要遵纪守法。2.0就是要更主动地去做一些事情、担负起应有的责任,和自己的业务结合在一起,可持续的。3.0就是需要一种顶层设计、政府介入、整合多方资源,来共同探讨发展思路,营造我们的环境。同时要把国外可以借鉴参考的,引入国内。”

 

在Intel工作了25年的杨钟仁,曾做过业务、开发、市场、产品、策略等各个流程上的工作。5年前,他接手了英特尔中国的一项说新也不算新的业务——企业社会责任。

作为跨国企业,CSR在全球有统一的策略和传统,然而之于当时尚不算成熟的中国公益领域,企业CSR怎么做、做什么,又是全新和未知。“我喜欢做开荒牛,喜欢未知领域。”杨钟仁这样说自己的选择。

“我觉得这是一份非常有趣的工作,需要把方方面面的资源整合起来,还需要很强的创新力,需要影响别人,最终实现多方的共赢。”杨钟仁觉得,企业CSR其实和做其他业务是一样的,都是要提供价值给合作伙伴。然而,合作企业业务又有点不同,“因为一个企业做经营的时候要把自己的名字放在前面,要注重效益,而在做公益慈善履行CSR的时候,要非常的谦卑,要尽量把自己的名字放在后面,与合作伙伴之间是公平的。”

与很多跨国企业的组织架构略有不同,英特尔中国将CSR部门单独设立,杨钟仁和自己的团队要去影响的不止于整个企业内部的员工,他提出了一个CSR3.0时代的概念,希望通过打造一个平台而撬动更多资源,带动中国的第三部门发展以推动更多社会问题的解决。

从实务探索到理念的提出,每一步创新都意味着可能少有同行者。但杨钟仁说自己不孤单,“做任何创新领域的事情都是寻求差异化的过程,但我们整个的团队都有创新的热情。”

“某种意义上说,其实我的工作也是要把这个部门撤销掉,如果CSR能融入到每一个部门、每一个员工身上的话,那就非常好了。但是这是一条非常远的路。”他说。

《公益时报》:Intel全球有一个CSR战略,那么全球战略和中国地区有什么不同和互相融入的部分吗?

杨钟仁:Intel在全球有一个大的方向,但是在每个国家尤其是中国有很大的不同,会根据国情的不同选择方向,但是全球会提供一个共享资源。教育项目是全球最大的一个项目,过去的40年,Intel在全球培养了12000多万学生,中国有200多万。像这种大的项目就是由全球CSR战略来统筹和协调资源的,然后在各个国家落地,进行CSR本地化。

其实现在CSR怎么做,在全球也找不到一个正确答案,所以都是在摸索着前进。CSR最关键的是什么?我认为就是你要了解你的相关利益者是谁,他们的需求是什么,在不同的国家相关利益者不同、相差也大。我们很关注中国的政策以寻求在中国的相关利益者,尤其这几年。

《公益时报》:那么近些年Intel在中国会关注哪些领域呢?

杨钟仁:首先我们发现,中国要可持续发展、要进行产业升级,那么就需要创新。所以我们希望通过创新型的教育来培养创新型的人才,这才会有希望有发展。我们和教育部一起在40年前展开“未来教育”计划,差不多有16%的中小学老师接受过这样的培训。

汶川地震之后我们发现一个现象,大家都在谈公益,那么公益是什么,去很多企业他们说起自己的CSR就是捐了多少钱。要长远做CSR,真正解决了什么社会问题了么?中国要发展要和谐稳定关键点是什么?路线图什么样子?最终还是要产生更大的社会影响,所以我们最近开始做一些政策上的研究和调研。

《公益时报》:站在全球的视角来看,中国的CSR之路与国际上相比差距或不同在哪里?

杨钟仁:中国需要比较强大的社会组织,也就是第三部门,比如美国社会组织对GDP的贡献超过10%,另外还有医疗教育等社会服务,欧洲已经超过了10%。从这个角度来讲,怎么能让社会组织发展好,把它们的创新性、积极主动性发挥出来,帮助解决一些刚刚萌芽的社会问题。其实和中国在改革开放之初激活中小型企业,也就是第二部门是一样的。就是我们怎样重复,来缔造这样一个生态圈。

现在的管理和技术人才在哪里?其实是集中在第二部门的。那么怎么样通过第一部门和第二部门的互动,撬动其资源,来引领第三部门的发展,这是现在我们要做的,尤其是国企央企,贡献将会更大。

《公益时报》:你经常会谈到企业CSR的1.0到3.0时代,Intel是怎么经历这个过程的?

杨钟仁:当时我们也在反思,光靠调动内部员工志愿服务是不能根本解决社会环境问题的。当时我们就提出,中国需要社会领域的创新,把企业的一些发展方式方法如何放到社会领域,我们就通过技术创新来推动社会创新,来发挥出Intel的优势。我们就从2010年开始,启动了“芯世界”公益创新计划。

我认为1.0就是传统意义上的企业要履行的规则,要遵纪守法。2.0就是要更主动地去做一些事情、担负起应有的责任,和自己的业务结合在一起,可持续的。3.0就是需要一种顶层设计、政府介入、整合多方资源,来共同探讨发展思路,营造我们的环境。同时要把国外可以借鉴参考的,引入国内。所以我们也在这里选择一个创新的平台,这个平台不是Intel做的而是大家共同做的,最终能形成一个关于公益的共识。

《公益时报》:CSR进入3.0时代,之前的1.0时候的很多事还是要同时进行吗?比如员工志愿服务。

杨钟仁:是这样的,我们有8000至9000名员工,每年参与到志愿者服务的员工可以占到55%到60%,在成都已经是70%,其实这是一种凝聚力,是一个精神一种文化。什么叫志愿者精神,是你愿意贡献,帮助他人,尤其是利用自己的技术优势帮到周围的人,这也是一个人寻求的价值体现。如果你把它作为一个策略来缔造公司的文化,创新团结的精神,通过志愿服务来培养他们一些工作上的技能、项目管理能力等。而且通过这些志愿服务,员工本身也在改变和受益,比如让他们去当老师,他们也从中知道怎么样教自己的小孩。去年在中国我们有130几个项目,637个活动,都是员工自发的。

两年前我们又觉得光有员工自发的行动不够,因为员工自身的精力有限,不能一直去策划活动,怎么样让志愿服务和活动可持续下去,我们就跟“芯世界”当中好的公益机构提出,你们有什么好的项目可以让我们的员工来做,这样员工看到的面又更广了。我们每年的优秀员工评比志愿服务是考量指标之一。

《公益时报》:Intel在CSR的投入上有多少?怎么测算他的实际效率?

杨钟仁:十几年在教育这块大概投入了10亿美金,在全球培训老师的数量上看中国是最多的。

CSR效率的衡量指标应该是看长远的影响,可能将来有一天因为我们Intel的参与而使得中国的公益组织蓬勃发展,有一个跃进,我们会觉得很骄傲。假如我们能够带动起整个it产业链,找到一种方式来推动教育变革、创新发展,帮助公益组织发展,帮助一些社会问题的解决,那么自然会得到一种认同。

从我们角度来说,做CSR需要一些引领,比如有些企业做就做了,但是还没有和它们的优势结合在一起,就像是20年前我们来中国卖芯片时候是没人要的,当时我们要做的就是怎样推动产业来发展,把国外的机构引到中国,怎么把国内和国外的机构很好地对接,支持它们一步步成长,我觉得同样的方法可以运用到CSR成长当中。

《公益时报》:那么Intel在社会创新激励领域有什么特点呢?

杨钟仁:任何的平台都需要联手而不是独立运作,加入很多年后这个形式很成功了,而Intel在其中有所贡献我们就很开心很骄傲了,所以我们的活动和平台打造都是找很多合作伙伴。这个和做企业又有点不一样,因为一个企业做经营的时候要把自己的名字放在前面,要注重效益,而在做公益慈善履行CSR的时候,要非常的谦卑,要把自己的名字放在后面,你愿意让更多的合作伙伴进来,大家是公平的。到了第四届“芯世界”,我们一直在努力淡化Intel的名字,现在正在扶植成一个独立的NGO,把理念做起来之后慢慢地就转接给NGO来做更多的事情,同时又是大家共同拥有的平台。当你无私的时候,很多人就愿意找上门来与你合作,这是让我感到非常幸福的。因为孤掌难鸣。