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企业公民(东升汇)俱乐部秘书长、软通动力信息技术(集团)有限公司执行副总裁 杜淼:业务领导力模型分享

2017-01-19 来源 :公益时报  作者 : 杜淼



今天要跟大家分享的是业务领导力模型。我们企业目前已经突破4万人,2010年在纽交所上市,到2013年底,企业收入达到近6亿美元,当时我们感觉到了一种瓶颈——企业战略如何发展?战略与执行怎样结合?

制定战略其实是因为对当前的不满意,人无远虑必有近忧。2013年底公司高管开了一个闭门会议,结论仍然很模糊。后来我们去请教了公司最大的客户华为:有没有一个好的工具,能够帮助企业制定战略和执行落实。华为推荐了BRM,BRM出自IBM公司,是IBM公司自己在使用的一个做战略和执行的工具。这个模型,正好戳中了我们企业的痛点。

这个模型是企业中高层用以连接执行与战略的平台。它能给我们带来什么?首先是共同语言,当企业还小,三五个人一起创业时,很容易沟通,当企业到达一定规模时,就需要共同的语言体系。其次是采用最基本的方法。第三是通过逻辑关系把所有相关要素串联在一起。第四是能够让企业上下有一个共同的目标,有自上而下实施的战略,通过这个模型进行执行跟踪。

战略制定

软通的高层领导力的培养,是通过领导高层团队进行战略问题和机会的勘察与设计,以及项目的执行来推动改革,战略设计与执行计划是高管层亲自领导,亲自领导做BRM。战略是由不满意激发的,而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知,就是我们花很大的精力会去做在差距分析上去做,差距主要是两方面:业绩差距,就是对现有经营的结果和期望值之间的差距;机会差距,是现有经营结果和新的业务设计所能带来的一种量化的评估。

整个模型的运用,我们要讨论的内容包括,一是要面向未来的三到五年的发展,就是回顾我们自己所设定的战略目标,看关键的迹象指标和财务指标之上,是否存在差距。二是与行业内主要竞争对手相比存在哪些差距。

就软通来说,我们每一年、每一个阶段都要看存在着哪些市场机会,这就是机会差距。可以先初步讨论,在讨论完市场差距之后,再来回顾一下机会差距,它是一个反复逻辑的回复。尽量具体和量化,形成差距的主要原因,有时间的约束和量化,有一个明确的负责人,承担缩小差距的责任。

在整个战略上,它是分战略意图、市场洞察力、创新交点和业务设计。就是当我们讨论完差距的时候,首先从市场洞察的角度来看,做一些宏观分析,包括客户分析、竞争动向,其次是战略目标,包括近期目标——不能设定得太低或太高。在创新交点上,主要从三个部分来看,一个是未来业务的组合,一个是创新模式,再就是资源的利用,创新交点围绕的是增长,增长是不容置疑的,对于一个企业来说,要进行与市场同步的,从广泛的资源中去剥离想法。从业务设计上来看,主要有几个方面,一是客户的选择,二是活动范围是哪些,三是如何去做业务的风险的管理。

在这个模型当中,可以完成整个战略制定,最后输出整体的战略方法模版。

战略执行

所有的战略必须要通过执行来进行相应的落地,执行分为四个部分,其中最重要的一点就是关键任务的设置和关键任务之间的依赖关系,关键任务在不同层次当中相对非常细化,最终可去量化,在这里就是满足业务设计和主张,哪些任务是由我们来完成的,哪些任务可以由价值网中我们合作伙伴完成,组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。在关键任务上的讨论是我们花时间最长的,能够在BRM的讨论中占60%时间,关键任务本身的落地,关键任务围绕着它的组织、人才、文化氛围都是对关键任务的保障。

此外,必须有一个有效的组织保障关键任务的实施和落地,绩效这些东西其实都是在组织当中,是组织诊断的方法和思路。

然后是文化,文化和氛围往往是一个企业很容易忽视的,我们企业的文化是围绕着核心价值观,每一个员工能够对核心价值观能够去了解。

最后是分析企业整体的一致性,这也非常关键,关系到企业战略和执行的最终落地。